• Sak 100/2023: Budsjett 2024 rammer og føringer

• Sak 08/2024: Prosjekt oppgavedeling
• Sak 09/2024: Utvikling av spesialisttjenestetilbudet i Klinikk Alta
• Sak 10/2024: ROS-analyse Dagkirurgi Alta
• Sak 24/2024: Høringssvar til Helse Nord - intern prosess
• Sak 33/2024: Bærekraftsanalyse Finnmarkssykehuset HF 2024 - 2032
• Sak 34/2024: Tiltak for å sikre bærekraft i Helse Nord - høringssvar fra Finnmarkssykehuset HF

• Finnmarkssykehuset innfører ny turnus med tilstedevakt ved ambulansestasjonene, slik at vi får kortere responstid og enda bedre beredskap.
• Samtlige 17 ambulansestasjoner skal i løpet av de neste årene gjennomgå klare forbedringer, enten ved opprusting, nybygg eller leie av ny lokalisasjon.
• Bilflåten fornyes med nytt materiell i 2024 og 2025.

Her finner du sakspapirer fra styremøtet 21. desember 2023: Opptrappingsplan ambulanseavdelingen

Vedtak finner du her: Protokoll styremøte 21. desember 2023 (scroll ned til sak 102-2023)

• Styret vedtok 21. desember 2023 at all operasjonskapasitet legges til de to sykehusene. Dette ble stadfestet i styremøtet 27. februar (sak om ROS-analyser).
• Hensikten er å styrke akuttlinjene ved de to sykehusene gjennom å samle beredskapskritiske fag her.
• I 2023 ble det gjennomført 313 planlagte operasjoner ved Klinikk Alta, 226 av disse på pasienter som hører hjemme i Alta-regionen. Disse pasientene overføres til sykehusene.

Du kan lese mer om dette i sak 10-2024.

Styrevedtaket ble gjort mot én stemme. Du kan lese mer i protokollen (scroll ned til sak 10-2024).

Budsjettet for Klinikk Alta er styrket med 2,5 millioner kroner per måned. Styrkingen er gjort med bakgrunn i de øremerkede midlene fra revidert nasjonalbudsjett.

Det er ansatt eller planlagt ansatt flere fagfolk innenfor ulike fagtermer, blant annet som følge av at vi vil ha en stor poliklinisk aktivitetsøkning ved klinikken.

Finnmarkssykehuset HF mener det er krevende å redusere antallet døgnplasser med to innen tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) og flytte fire plasser fra Alta til Karasjok.

Du kan lese mer i høringssvaret.

Vi vil øke den polikliniske virksomheten og dagbehandlingen betydelig i samarbeid med Hammerfest sykehus. Hensikten er å gi et lokalt tilbud til pasienter som har behov for jevnlig behandling/oppfølging, slik at de slipper å reise til sykehus og dermed får bedret livskvalitet.

Finnmarkssykehuset vurderer overordnet sett at følgende pasientkontakter er egnet til å inngå i det økte tjenestetilbudet i Alta:

• Kronikeroppfølging hvor pasientene ellers må reise til Hammerfest flere ganger i året, da primært i en sykepleierdrevet poliklinikk/dagenhet, men med digital støtte fra spesialister i Hammerfest eller andre sykehus (Kirkenes, UNN HF)
• Diagnostikk, behandling og kontroller som kan utføres virtuelt med spesialister ved sykehusene, eventuelt med lokalt støttepersonell («Helserom-modellen»)
• Diagnostikk og behandling av stedlige eller ambulerende, spesialister som ikke er knyttet til de beredskapskritiske fagene
• Pasienter som er på vei inn i spesialisthelsetjenesten eller på vei ut, og som trenger et omsorgsnivå Klinikk Alta er egnet til å håndtere på den eksisterende sengeposten.

Dette er anslått til om lag 3.000 årlige pasientkontakter kan flyttes fra Hammerfest til Alta.

Du kan lese mer om dette i sak 09-2024 (side 5)

Styresak 9/24 presiserer hva Finnmarkssykehuset HF mener med beredskapskritiske fag. På disse fagområdene har styret vedtatt at ambulering ut fra akuttsykehusene skal skje i så liten grad som mulig. 

AD tillegger medisinsk direktør å operasjonalisere «i så liten grad som mulig» for ikke å utarme akuttsykehusene.

Per i dag har vi videreført ambulering av gynekologer til Alta for å opprettholde et tilbud om oppfølging av gravide. 

Hva gjelde alle andre fag enn de beredskapskritiske ser vi på hvordan vi kan balansere det å gjøre disse fagmiljøene så robuste som mulig, samtidig som vi tilstreber å sikre et delvis desentralisert tilbud. Vi har et pågående arbeid knyttet til hvordan disse fagområdene bør innrettes. Dette arbeidet er startet og vil involverer store deler av organisasjonen. Styret holdes løpende informert. .

Vedtak finner du her: Protokoll styremøte 27. februar 2024

Vi definerer følgende fag som beredskapskritiske:

• Indremedisin
• Kirurgi
• Ortopedi
• Gynekologi/obstetrikk

Vi har sett til Nasjonal helse- og sykehusplan - Meld. St. 11 (2015-2016) og omtalen av akuttsykehus når vi har jobbet med hvordan vi skal definere beredskapskritiske fag.

Her finner du sakspapirer, protokoller og vedlegg til styret behandling 21. desember 2023: Budsjett 2024

Vedtak budsjett 2024 (scroll ned til sak 100-2023)

Budsjettkravet for 2024 fra våre eiere er + 10 mill. 

Innledning til styret 27.08.2024

Først må vi erkjenne at de økonomiske resultatene er usedvanlig svake. Minus 27 millioner i juni og minus 9 millioner i juli sammenlignet med budsjett.

Kostnadsnivået er rundt 2 prosent høyere enn på samme tid i fjor når vi justerer for inflasjon. Dette utgjør en årseffekt på i overkant av 50 millioner kroner.

Den somatiske aktiviteten i sommer har vært lavere enn budsjettert og lavere enn tidligere år. Dette til tross for at vi har hatt kapasitet til en høyere aktivitet. Aktivitetsfallet skyldes dels at vi har behandlet færre pasienter særlig i juni, og at behandlede pasienter har hatt et noe mindre komplekst sykdomsbilde.

Rune Mauno og hans stab har sammen med Jan Erik Tveiten, og med løpende konsultasjon med meg gjennom sommeren, avdekket gjennomgripende problemer med foretakets økonomiske fundament.

Etter min innledning vil de gå nærmere inn på detaljer i regnskapet.

Før dette vil jeg si hva de resultatene som dere har blitt forelagt har å si for hvordan vi bør utvikle og omstille foretaket videre.

Vi har kommet til den røde linjen.

Dersom vi ikke gjør gjennomgripende tiltak, vil organisasjonen kunne bryte sammen fordi vi overstiger det vi normalt kan forvente at våre ansatte kan legge ned i timer på jobb.

Tiltak

Helseforetaket vil fortsette å ha store og voksende budsjettavvik dersom det ikke settes inn tiltak som endrer på årsakene.

Styret og ledelsen har erfart, ikke bare i år, men gjennom en årrekke, at tiltakene som har vært besluttet for å forbedre økonomien ikke har gitt tilsiktet effekt.

Min konklusjon er at disse tiltakene ikke er egnede virkemiddel for å styrke foretakets langsiktige økonomiske bæreevne.

Tiltakene som har vært gjort er midlertidige grep, for eksempel

• innleiestopp,
• innkjøpsstopp,
• reisestopp,
• ansettelsesstopp, og
• overtidsstopp, og så videre.

Dette er tiltak som egner seg best til korte intense perioder for å ta kontroll på enkeltkostnader. Det er ikke tiltak som gir varig effekt, fordi slike kostnader alltid vil være forbundet med antall årsverk.

Uten varig effekt vil de overordnede målene ikke bli oppnådd. Tiden for tiltaksplaner av nevnte slag bør derfor være forbi.

Vi trenger å sette i verk andre og mer gjennomgripende tiltak. Den eneste måten å få til permanente skift i slike kostnader er å redusere forbrukte årsverk.

Organisasjon

Finnmarkssykehusets problem er enkelt sagt at har vi en organisasjon som er større og dyrere enn vår økonomi og vårt pasientgrunnlag tilsier at den bør være.

Vi har over tid laget ordninger som krever personellressurser som vi ikke har, eller har råd til å betale.

Organisasjonsstrukturen er satt opp med en grunnbemanning som er for høy, sett i forhold til oppgaver og økonomi, samtidig som produktiviteten i behandlende enheter er for lav.

Organisasjonen er også betydelig større enn det som er tjenlig for å kunne tilby likeverdige spesialisthelsetjenester av høy kvalitet til befolkningen i Finnmark.

Vi har i tillegg planlagt med for mange personellressurser ansatt til dagtidsarbeid og administrative oppgaver. Vi har også, som styret har påpekt tidligere, for mange ledere i forhold til organisasjonens størrelse.

For å dekke bemanningsbehovet i dagens organisasjon må vi må ty til innleie, ekstravakter og overtid for å fylle hullene i et for ambisiøst definert behov for arbeidskraft. Dette blir over tid for dyrt.

Innleie er en uakseptabel form for problemløsning da dette i de verste tilfellene koster inntil fire ganger så mye som å ha personalet ansatt selv.

Overtid og ekstravakter kan tidvis koste tilnærmet det samme som innleie. I tillegg til at det er dyrt, belaster vi våre ansatte med en arbeidsbyrde som langt overstiger det som er akseptabelt innenfor vernebestemmelsene. Det betyr at vi påfører våre ansatte en belastning og en slitasje over tid, som vi ikke kan forsvare.

Det vil være viktig for foretaket å påse at våre ansatte kan ha en god balanse mellom jobb og fritid. Da må vi organisere oss slik at vi ikke bruker unødig mye overtid og ekstravakter.

Vi har heller ikke økonomi til å håndtere disse ekstraordinære kostnadene. I inneværende år kan vi i verste fall risikere å bruke 150 millioner kroner på ekstravakter og overtid. I tillegg kommer innleie på rundt 50 millioner kroner.

Det er ikke grunn til å forvente at vi kan bli kvitt alle disse kostnadene, men vi bør organisere virksomheten slik at vi får redusert dem til en brøkdel i framtiden.

Vi må erkjenne at det er dyrere og det skal være dyrere å drive spesialisthelsetjenester i Finnmark. Avstander, lav befolkningstetthet og befolkningens alderssammensetning gir andre premisser enn for andre deler av landet. Dette er det imidlertid tatt høyde for i de budsjettrammene vi har fått.

Veien videre må derfor handle om å se på organisasjonens design og størrelse, og tilpasse oss til behovene som tjenestetilbudene har. Dette ser jeg på som krevende, men også som helt nødvendig.

Vi må innrette organisasjonen slik at vi har:

• Færre ledere per ansatt
• Færre pleierressurser per pasient
• Flere pasientkontakter per behandler

Vi må samtidig arbeide enda mer for å bli en arbeidsplass hvor folk vil være og bli værende. Derfor skal vi samtidig intensivere innsatsen for å sikre etterutdanning og kursing for våre ansatte, vi skal styrke arbeidet med sosiale tiltak og vi skal se på små og store tiltak som kan bidra til at våre ansatte opplever at «Her betyr du mer».

Forsvarlig drift

Forsvarlig drift av foretaket er vår viktigste oppgave. Det betyr:

• Forsvarlig kvalitet i behandlingen av den enkelte pasient
• Forsvarlig beredskapsnivå ut fra institusjonens ansvar og oppgaver
• Forsvarlig totalbelastning på personell
• Forsvarlig bruk av bygg og utstyr
• Forsvarlig økonomi.

Forsvarlig drift lar seg ikke forene med å ikke ta tæring etter næring.

Balanse

Målet med omstillingene må være å balansere organisasjonen til oppdraget, å balansere tilbudet etter pasientbehov, å bidra til en god balanse mellom jobbliv og privatliv for våre ansatte, og å skape økonomisk balanse for foretaket.

Tjenestetilbudet

Vi har gode resultater på kvalitetsindikatorer. Samtidig vet vi at vårt personale trenger trening for å opprettholde og videreutvikle kvaliteten. Har vi tilbud med så lav aktivitet at det ville vært riktigere å ha tilbudet ved et annet sykehus? Dette er et spørsmål som handler om kvalitet i pasientbehandlingen.

Riktig antall repetisjoner på enkeltprosedyrer er nøkkelen til å skape trygghet hos personalet som utfører dem, og trygghet hos pasienten som mottar prosedyren.

Dersom vi har tilbud hvor dette ikke kan oppnås, bør vi vurdere om dette bør overføres til sykehus som har et tilstrekkelig antall gjennomførte prosedyrer.

Vi bør ha tilstrekkelig aktivitet på alle våre tilbudte fagområder så vi sikrer nødvendig mengdetrening.

Våre pasienter skal møte i et sykehus hvor personalet

• Er trygge i sin arbeidssituasjon
• Er kompetente til å håndtere pasienten der og da
• Er kompetent til å vurdere egne begrensninger og sende pasienten til riktig behandlingsnivå

Vår oppgave er å ivareta alle Finnmarks 75 000 innbyggere gjennom å tilby likeverdige helsetjenester.

Med likeverdig behandling forstår vi at samme tilstand skal få samme behandling med samme forventede resultat uansett hvor du bor.

Beredskap

Vi ser av våre bemanningsoversikter i sommer at vi har vært svært godt besatt i mange enheter med relativt lav pasientbelastning. Når jeg utfordrer organisasjonen på at vi har veldig mange på vakt, blir jeg møtt med at det er minimum for beredskapens skyld.

Det kan se ut til at vi har definert vårt daglige akuttberedskapsnivå (hverdagsberedskapen) for høyt. Vi er dimensjonert for høyere aktivitet enn vi jamt over faktisk har.

Vi må vurdere om vi i større grad kan skille mellom beredskap på vakt, beredskap i bakvakt og katastrofeberedskap, enn det vi gjør i dag.

Vi skal fylle vår totalberedskapsoppgave gjennom å ha høy kapasitet i tilgjengelig infrastruktur, samtidig som denne til enhver tid er bemannet ut fra et forventet behov og ikke ut fra infrastrukturens kapasitet. Ekstraordinære behov må håndteres med ekstraordinære bemanningstiltak. Det er mulig når infrastrukturen er på plass.

Vår viktigste beredskapsressurs er ambulansetjenesten som er på døgnkontinuerlig vakt spredt på 17 ambulansestasjoner fordelt over hele fylket. 3 fly, ett ambulansehelikopter og ett redningshelikopter er også en del av denne beredskapen.

Ambulansetjenesten er fortsatt under oppbygging og utvikling for nettopp å ivareta hverdagsberedskapen i hele fylket. Denne oppbyggingen mener jeg det er viktig at vi fortsetter som planlagt.

Organisatorisk tilpasning

I saksgrunnlaget til denne saken har jeg skissert hvordan jeg tenker vi bør angripe våre organisatoriske utfordringer. Jeg foreslår å komme tilbake i styremøtet i september med en framdriftsplan for hvordan vi i løpet av høsten kan tilpasse organisasjonen til våre rammebetingelser. 

Hammerfest alene styrer mot 100 millioner kroner i minus for 2024. Dette er før kravet om gevinstrealisering i nye Hammerfest sykehus slår inn. Med et gevinstrealiseringskrav på 38 millioner kroner nærmer vi oss en underdekning bare i Hammerfest på ca. 140 millioner.

OU-prosessen i Nye Hammerfest sykehus har ikke bidratt med løsninger som på en troverdig måte kan bidra med årlige kostnadsreduksjoner på 38 millioner alt fra januar neste år.

Når vi i tillegg må redusere ytterligere med 100 millioner må vi gå annerledes til verks.

Derfor har jeg tatt initiativ til at vi rett over månedsskiftet setter i gang et arbeid med å definere organisasjonen helt på nytt, basert på pasientstrømmer og de mulighetene som det nye sykehuset gir oss.

Tillitsvalgte, representanter fra vernetjenesten, og ledere er invitert til å delta. Oppdraget er å foreslå en skisse til en organisasjonsstruktur som vi kan bemanne og betale.

I Kirkenes kan vi i år fort ende opp med et underskudd på 50 millioner kroner. Alta ser ut til å styre mot balanse i inneværende år.

Vi ser imidlertid at det gjennomsnittlige kostnadsnivået pr behandlet pasient er høyere i Kirkenes og Alta, enn i Hammerfest.

Vi kommer derfor til å gjennomføre tilsvarende organisatorisk prosess i Kirkenes og Alta, som den i Hammerfest.

Både Kirkenes sykehus og klinikk Alta har gjennom statsbudsjettet og revidert nasjonalbudsjett blitt tildelt øremerkede midler. I de prosessene vi står overfor vil vi ikke røre disse bevilgningene.

Jeg ser for meg at Sami klinihkka ikke berøres av omstillingene i første omgang. Der er det kontroll på økonomien innenfor tildelte rammer. Tjenestetilbudet ved klinikken er i utvikling, og dette bør gå som en egen prosess. Likevel må vi evne å se sammenhenger og synergier mellom denne klinikken og resten av foretaket. Det er en del av den løpende utviklingen av denne klinikken.

Når skissene til en samlet ny organisering foreligger vil vi selvsagt gjennomføre alle medbestemmelsesprosesser som er nedfelt i avtaleverket før vi kommer til styret med et forslag til ny organisering.

For å kunne ha en plan for hvordan vi skal møte utfordringsbildet i 2025, trenger vi ny organisasjonsstruktur på plass. Denne skal danne grunnlag for å kunne ferdigstille et budsjett for 2025. Dette er en ambisiøs men nødvendig tidsramme.

Dette kommer vi tilbake til i styremøtet i september.

Omstillingskostnader

Jeg må gjøre styret oppmerksom på at en omstilling av det omfang som her skisseres ikke kommer uten kostnader.

Dette er kostnader for framtidige kostnadsreduksjoner, men det er likevel økte kostnader i en kritisk fase. Kostnadene kan vi dele inn i to hovedkategorier.

Direkte omstillingskostnader

• Ekstern bistand med kompetanse og kapasitet vi ikke har,
• ekstra frikjøp av tillitsvalgte,
• noe reise og møtekostnader utover det vi har i ordinær drift, og
• mulige overtidskostnader for personale som deltar i prosessene.

Indirekte omstillingskostnader

De indirekte og «skjulte» kostnadene kan komme som

• produktivitetstap som følge av at organisasjonen tidvis blir opptatt av andre ting enn kjernevirksomheten,
• produktivitetstap som følge av motstand og konflikter,
• produktivitetstap som følge av nødvendig møtevirksomhet

for å nevne de mest åpenbare.

Konsekvensen av produktivitetstap kan være at det får midlertidige effekter på ventelistene.

Gitt HOD og helse- og omsorgsministerens forventning om og søkelys på å redusere ventelistene, må foretakets ledere være ekstra oppmerksomme på denne problemstillingen, og gjøre alt de kan for at ventelistene ikke øker i omstillingsperioden.

Omstillingene vi nå må gjøre vil frigjøre ressurser fra leder- og administrative oppgaver til klinisk arbeid. Vi forventer at dette vil føre til framtidig økt behandlerkapasitet og gjennom det reduserte ventelister.

Overordnet økonomisk bilde

Finnmarkssykehuset har investert rundt 5 milliarder kroner i nye bygg. I denne forbindelse har foretaket forpliktet seg til å tilpasse kostnadene til at vi evner å betjene gjelden – ikke bare gevinstrealiseringsplanen for Nye Hammerfest Sykehus. Dette er forpliktelser som er godt dokumenterte og som vi ikke kan se bort fra.

Nå styrer vi mot et underskudd som i verste fall kan bli på over 150 millioner kroner for 2024. Med omstillingskravet som følger av Nye Hammerfest sykehus – gevinstrealisering på 38 millioner kroner – er foretakets omstillingsbehov på rundt 200 millioner kroner i dag. Tar vi i tillegg med at vi har en kassakreditt som per dato er på 660 millioner kroner, ser dette ikke bra ut.

En illustrasjon: Fra Helse Nord har vi et overskuddskrav på 10 millioner kroner per år. Dersom vi innfrir det og bare det, vil det ta 66 år å betale tilbake hele kassakreditt gjelden.

(En kassakreditt i dette omfang kan ikke sies å være noe annet enn kredittkortgjeld vi ikke er i stand til å håndtere.)

Dersom foretaket skal få en sunn og balansert økonomi, må vi ta kontroll over gjelden, og da i særlig kassakreditten. Skal vi evne det, må vi sette av midler til dette i årene framover. Vi kan ikke skyve på tidligere tiders synder, vi må håndtere dem.

Jeg vil foreslå for styret at vi setter som mål at vi reduserer kassakreditten med 100 millioner kroner årlig. Da er kassakreditten innfridd i løpet av 7 år. Dersom styret går inn for en slik ambisjon betyr det at de omstillingene vi nå står overfor vil kreve rundt 300 millioner kroner i realiserte kostnadskutt.

Det er tre ulike alternativer for hvordan vi kan lykkes med dette. Kun en av dem kan vi helt og holdent styre selv:

1. Foretaket tar tak i utfordringsbildet og gjennomfører nødvendige omstillinger for å redusere kostnadsforbruket med 300 millioner kroner pr år.

2. Foretaket får bistand med håndtering av kassakreditten, og reduserer omstillingskravet tilsvarende. Jeg skulle gjerne sett at foretaket fikk bistand til å håndtere kassakreditten og noe av gjeldsbyrden på nybyggene for å lette omstillingstrykket. Men vi kommer ikke utenom at vi må gjøre noe med organisasjonen.

3. Foretakets underdekning blir fullt ut Å tilføre noe mer penger for å opprettholde status quo vil bare gi midlertidige effekter og en økt kostnadsspiral. Dette som løsning vil bare medføre at vi øker kostnadsnivået og at vi om kort tid er tilbake i samme situasjon som i dag.

Strategi 1 er etter mitt syn den eneste farbare veien for foretaket å gå inntil vi eventuelt får andre beskjeder. Det er derfor ber jeg styret om å få komme tilbake med en overordnet plan for omstillingene som vi kan drøfte i september.

Orientering til styret om reorganisering av Finnmarkssykehuset HF

Styrets vedtakspunkt 3 i sak 63/2024:

Styret ber administrerende direktør legge fram en plan for reorganisering av Finnmarkssykehuset HF til styrets møte den 25.09.24

Innledning

Jeg siterer fra vedtektene våre:

Vårt formål: Finnmarkssykehuset HF skal yte gode og likeverdige spesialisthelsetjenester til alle som trenger det, uavhengig av alder, kjønn, bosted, økonomi og etnisk bakgrunn, samt legge til rette for forskning og undervisning.

Vår virksomhet: Finnmarkssykehuset HF skal medvirke til at Helse Nord RHF kan oppfylle de sektorpolitiske målsettingene slik de fremkommer i nasjonale helsepolitiske, forskningspolitiske og utdanningspolitiske vedtak og planer.

Virksomheten skal drives innenfor de mål, resultatkrav og rammer som fastsettes gjennom vedtekter, beslutninger truffet i foretaksmøtet, tildelte bevilgninger og vilkår knyttet til bevilgningsvedtakene. Hensynet til brukerne skal legges til grunn for foretakets samlede virksomhet.

Dette setter rammeverket får oppdraget vårt, så til dagens budskap:

Ord definerer virkeligheten. Finnmarkssykehuset har stått i omstilling i en årrekke, uten å oppnå ønsket effekt. Sykehusets ansatte, ledere og omgivelser har uttrykt omstillingsslitasje. For den prosessen styret har bedt organisasjonen om å gå inn i, velger jeg å bruke begrepet «reorganisering». Reorganisering uttrykker hva vi skal gjennom. Vi skal ikke primært justere på hvordan vi arbeider, vi skal organisere sykehuset på nytt.

Det er verdt å legge merke til at de tankene som kommer fram her, eller for den saks skyld vår omfattende økonomiske utfordring, ikke er nye tanker eller forhold som akutt har oppstått. Jeg viser i den sammenheng til styresak 9/2018 – Konseptfaserapport Nye Hammerfest Sykehus og styresak 69/2019 – Forprosjektrapport Nye Hammerfest Sykehus.

Dersom Finnmarkssykehuset skal lykkes med reorganiseringen, må det styrke tilbudet til hele Finnmark.

Alderssammensetningen i befolkningen i Finnmark er i endring. Derfor må vi utvikle et foretak som tar opp i seg de endringene som kommer fram i tid. Den organisasjonen vi skal utvikle må designes til å være tilpasset framtidens behov, samtidig som den er dynamisk nok til å endre seg i takt med endrede behov og teknologisk utvikling.

Vi skal derfor ta utgangspunkt i pasientenes behov, og videreutvikle tjenestetilbudet slik at det møter behovet til alle Finnmarks 75 000 innbyggere. Prinsippet for den statlige helsepolitikken om å desentralisere det vi kan og sentralisere det vi må av hensyn til kvalitet, gjelder også for Finnmarkssykehuset. Det har også vært ungdomsrådet i Helse Nord og i Finnmarkssykehuset sin anbefaling: Det man trenger ofte bør være nært der pasienten bor eller digitalt. Det man trenger sjelden kan pasienten reise lengre til, fordi her er kvalitet viktigere enn nærhet.

Vårt reorganiseringsprogram skal bygge på de kloke betraktningene til ungdomsrådet. Derfor har vi systematisk bygget opp de polikliniske tilbudene i Alta og Karasjok i tråd med styrets prioriteringer, samtidig som vi har lagt til rette for styrking av våre to akuttsykehus der styret har sagt at akuttsykehusene skal styrkes.

Vi har lovet å bygge opp poliklinisk tilbud i Klinikk Alta, og er godt i gang:

• I Alta er vi nå i gang med å utvide kapasiteten knyttet til dialyse og infusjonsbehandling betydelig.
• Vi investerer i utstyr som øker kapasiteten innen dialyse og infusjoner og som gjør oss mindre sårbare for stans i behandling på grunn av manglende backup-utstyr.
• Vi ansetter en ekstra radiograf, i tillegg til alle stillinger som er utlyst innen psykiatri, rus og somatikk i alt 9 stillinger.
• Utover dette har foretaket satt i gang et arbeid med å flytte en CT-maskin fra Hammerfest til Alta for å øke behandlingskapasiteten i Alta.

I Sámi klinihkka utlyser og ansetter vi legespesialister og en ekstra audiograf for å styrke tilbudet ved denne klinikken.

Samtidig har vi lagt til rette for styrking av våre to akuttsykehus der styret har sagt at akuttsykehusene skal styrkes

Vi har valgt å ikke etablere en gjennomgående radiologisk vakt i foretaket, særlig av hensyn til behovene ved barneavdelingen i Hammerfest. Det betyr at vi har fullt bemannet døgnkontinuerlig radiologivakt ved begge våre sykehus.

Vi skal fortsette utvikling og oppbygging av klinikk prehospitale tjenester i tråd med tidligere vedtatt opptrappingsplan. Prehospitale tjenester – ambulansetjenesten – er sammen med våre to akuttsykehus kjernen i akuttberedskapen i fylket.

Reorganisering handler om å tilpasse tilbudet til behovet.

I de pågående prosessene skal vi ha utstrakt medvirkning fra hele organisasjonen. I fagspesifikke prosesser, som radiologi, merkantil og psykisk helse og rus, er medvirkningen knyttet tett opp mot fagmiljøene. I reorganiseringsworkshopene er medvirkningen bred med deltakere fra alle lag i organisasjonen. I Hammerfest var det ca. 35 deltakere på workshopen, og i Kirkenes og Alta var det hhv ca. 30 og ca. 20 deltakere. Disse workshopene er starten på medvirkningsprosessen i selve reorganiseringen. Det er viktig for oss å ha med bred representasjon fra hele organisasjonen helt fra start. Jeg kommer tilbake til hvordan vi har arbeidet så langt. Når det gjelder de fagspesifikke problemstillingene blir medvirkningen enda bredere.

Styret har vedtatt 7 strategiske hovedretninger for foretaket:

1. Stabilisering, rekruttering og kompetanse
2. Beredskap og akuttfunksjoner
3. Teknologi, e-helse og infrastruktur
4. Klinisk samhandling
5. Gode overganger
6. Kontinuerlig forbedring
7. Helsetjenester til den samiske befolkningen

Disse syv hovedretningene vil være førende i det samlede omstillingsarbeidet.

Bakgrunn

Finnmarkssykehuset har gjennom årene hatt utfordringer med å beholde og rekruttere tilstrekkelig antall fagfolk. Over tid har vi også etablert en organisasjon som er større og mer kostbar enn det pasientgrunnlaget tilsier at det er behov for. Dette medfører at vi bruker for mye ressurser på overtid og ekstravakter, som påfører våre ansatte en ekstra stor og til tider unødig belastning. 

I medvirkningsprosessene vi har igangsatt, understreker våre ansatte gjentatte ganger hvor viktig det er at det nå skjer noe substansielt slik at vi kommer videre. Våre ansatte ønsker å konsentrere seg om det faglige, og ikke stadig få høre om dårlig økonomi. Våre ansattes behov for-, og rett til balanse mellom jobb og fritid må derfor være en premiss for de endringene vi legger opp til.

Finnmarkssykehuset skal tilpasse bemanningen til pasientenes behov slik at vi ikke forbruker mer personellressurser enn vi strengt tatt trenger. Bakteppet viser også at foretaket har et høyere kostnadsnivå enn vi kan betjene, beregnet til ca. 200 millioner kroner fra og med 2025. I tillegg kommer en betydelig gjeldsbyrde hvor kortsiktig kassakredittgjeld alene er på mer enn 600 millioner kroner. Kassakreditten er akkumulert av store underskudd i tidligere år.

Derfor har vi foreslått for styret å komme tilbake med en plan om hvordan vi kan organisere foretaket for å redusere de årlige kostnadene med 300 millioner kroner.

Arbeidet med denne planen bygger på styresak 9/2024, hvor styret fattet beslutning om en overordnet prioritering av tilbudene i Finnmarkssykehuset. Prioriteringene jeg viser til, er de vi bygger planen på.

Prioritet 1 er styrking av akuttsykehusene med en sentralisering til de to akuttsykehusene av de medisinske spesialitetene som krever tung infrastruktur, som operasjonsstuer med avansert utstyr, moderne velutstyrte fødestuer, intensivkapasitet, tungt radiologisk utstyr og traumemottak. Dette er nødvendig for å kunne tilby et fullverdig akuttmedisinsk tilbud innen kirurgi (gastrokirurgi), indremedisin, ortopedi og obstetrikk/gynekologi, støttet av anestesi og radiologi.

Pasientgrunnlaget til Finnmarkssykehuset er omtrent det som kreves for å opprettholde ett akuttsykehus. Vi har som oppdrag å opprettholde to, og må derfor tilpasse organiseringen av tjenestene slik at akuttsykehusene prioriteres når det gjelder tilbud som er knyttet til tung infrastruktur.

Prioritet 2 er å støtte primærhelsetjenesten ved å levere spesialisthelsetjenester til lokalbefolkningen – diagnostikk, behandling og kronikeroppfølging – nær der folk bor. Dette er typisk ved Klinikk Alta og Sámi klinihkka samt vårt DPS i Tana og rundt akuttsykehusene. I tillegg leverer vi spredte lokaltilpassede tilbud i enkelte kommuner.

Prioritet 3 er å legge elektiv aktivitet som utnytter vår ledige dagtidskapasitet hos vaktgående personell til vår tunge infrastruktur som foretaket primært har av beredskapsgrunner i akuttsykehusene.

Videre legger vi til grunn at strukturen på fødetilbudet består.

Foretaksledelsen har, som styret er kjent med, en pågående prosess med å vurdere organisering og plassering av fagene som styret i styresak 9/2024 har definert som ikke-beredskapskritiske. Denne prosessen innlemmes i det kommende arbeidet med reorganisering.

Det pågår et arbeid med å se på en sammenslåing av tilbudet innen psykisk helse og rus i en tverrgående klinikk med hovedsete i Alta. Intensjonen med dette arbeidet er å skape et større fagmiljø med høyere samlet kompetanse, der vi ikke er avhengig av enkeltpersoner og innleie for å opprettholde tjenesten. Det vil også styrke akuttberedskapen innen psykiatri og rusbehandling i hele fylket. En samling av tilbudet og ledelsen vil ikke føre til et redusert tilbud innen disse fagfeltene på de andre stedene vi har et slikt tilbud i Finnmark. Hensikten er å styrke dette tilbudet både på samlede funksjoner og for fagområder som primært håndteres lokalt.

Foretaket har også parallelle prosesser knyttet til oppgavedeling, turnusplanlegging og merkantile tjenester. Ledelse og staber skal også tilpasses behovet i en ny organisering. Alle disse prosessene vil tas med i det samlede arbeidet med organisering og struktur. Arbeidet skal gjennomføres med god involvering og i tråd med medbestemmelsesprosessene i avtaleverket.

Organisatoriske endringer for å tilpasse organisasjonen til pasientbehovene

For å utvikle en organisasjon som er tilpasset oppdraget starter vi med styrets og Helse Nord RHFs prioritering av akuttsykehusene. Vi skal bygge opp fagmiljøene rundt de prioriterte fagområdene. Det vil gi oss tilstrekkelig kapasitet og trening til å håndtere beredskap og utvikle gode fagmiljø. Samtidig vil vi fortsette utviklingen av de prehospitale tjenestene, for å sikre akuttberedskapen i hele fylket. Vi vil også samle psykisk helsevern og rus, og desentralisere tilbud til kronikere og skrøpelige eldre.

Hvordan ser vi for oss å løse dette?

Bemanningen kan tilpasses pasientgrunnlaget gjennom

1. Flere pasientkontakter pr behandler. Dette vil bidra til økt trening for behandler og team, og kvalitet i tjenestene.
2. Flere pasienter pr pleieressurs. Dette vil gi bedre kvalitet og ressursutnyttelse, understøttet av digitale løsninger som øker pleiepersonellets effektivitet, oppgavedeling og optimalisert turnusplanlegging.
3. Flere ansatte pr leder. Dette vi gi en flatere og smalere organisasjonsstruktur som kan frigjøre ressurser til pasientbehandling.
4. Redusere antall ikke-pasientrettede dagstillinger, og gjennom det frigjøre mer ressurser til pasientbehandling.
5. Innføre helgevakt for pleieressurser i poliklinikk og andre dagstillinger.

Kvalitet i tjenesten er nøkkelen til likeverdige spesialisthelsetjenester. Å bli eksponert for et bredt spekter av ulike tilstander øker kompetansen til vårt personale, og gjennom dét kvaliteten. Den eksponeringen får vi bare gjennom å møte et relativt høyt antall pasienter hver dag. Pasientgrunnlaget i Finnmark er så vidt lite at kritisk masse for å oppnå tilstrekkelig erfaring må sikres gjennom et høyt antall pasientkontakter. Jeg vil gjerne henvise til en av våre overleger i gynekologi i Hammerfest: «Når vi har sjeldne tilstander som f.eks. setefødsler kaller vi inn en ekstra gynekolog. Ikke fordi vi trenger en ekstra gynekolog på vakt, men fordi vi på den måten sikrer eksponering og gjennom det erfaring som denne kan ta med seg neste gang vedkommende kommer i en tilsvarende situasjon selv.»

Vi har i perioden 3. – 9. september gjennomført bredt sammensatte workshops i Hammerfest, Kirkenes og Alta hvor denne tematikken har stått på dagsorden. Disse dagene har gitt oss verdifulle tilbakemeldinger og god innsikt i hvordan vi kan videreutvikle Finnmarkssykehuset. Arbeidet i workshopgruppene vil fortsette fram mot beslutning.

Gjennom arbeidet i medvirkningsworkshopene i Hammerfest, Kirkenes og Alta kom det fram fra deltakerne at sykehuset har en rekke flaskehalser som skaper forsinkelser og uønsket lav aktivitet. Parallelt med arbeidet hvor ny organisasjonsstruktur defineres må det arbeides med pasientflyt, innkallingsrutiner, oppgavedeling mellom enheter, nedbygging av interne organisatoriske barrierer, og styring av timebøker. Disse utfordringene krever ledelse på alle nivåer. Derfor vil det også være nødvendig å se på hva våre ledere skal følges særlig opp på.

Hver enkelt workshop ble delt inn i tverrfaglige grupper for å øke bredden i diskusjonene. Hver enkelt gruppe måtte etablere kjøreregler for arbeidet i gruppen for å sørge for en god prosess. Kjørereglene i gruppene etablerte inneholdt elementer som å ha respekt for hverandres synspunkter, stor takhøyde i gruppen, integritet og konfidensialitet – det den enkelte sier i gruppen blir i gruppen. Foreløpig overordnet oppsummering fra workshop-gruppene har gitt oss følgende tilbakemelding om prosessen så langt:

• Deltakerne satte pris på anledning til å få bidra, og bli hørt. De så også arbeidsmøtene som en god anledning til å få snakket på tvers av lokasjoner og enheter – noe de selv mener de gjør for lite av til daglig.
• Flere etterlyser å gjøre noe som monner skikkelig. De peker på at bruk av «ostehøvel» ikke fungerer, og at tiltak som økonomisk sett har liten effekt kan oppleves som plagsomme og utmattende i en travel hverdag.
• Arbeidsgruppene var preget av mye engasjement og gode diskusjoner. Dette ga en rekke konstruktive innspill innenfor et bredt spekter av fag og kategorier.

Tilbakemeldinger fra gruppene når det gjelder organisering kommer til uttrykk gjennom en rekke innspill. Overordnet handlet innspillene om

• tydeligere funksjonsfordeling
• tydeligere ledelse, eksempelvis knyttet til styring, krav, forventninger og hvordan ting skal gjøres
• tydeligere rolle- og ansvarsbeskrivelser (inkludert rett bruk av kompetanse)
• standarder for hele foretaket, deriblant turnus, prosedyrer, digitalisering og bruk av eksempelvis digitale konsultasjoner
• å tåle mer usikkerhet, og dermed unngå for høy beredskap og bemanning

Arbeidsgruppene pekte også på en rekke andre verktøy og virkemidler som kan bidra til å redusere ressursbruken og øke tilgjengeligheten og kvaliteten i tjenestene, deriblant

• digitalisering, og å velge verktøyene som gir gevinster på kort sikt
• langvakter og bedre turnusplanlegging
• tjenesteinnovasjon med vekt på å identifisere hva som gir effekt, og hva vi kan gjøre mindre av
• endret arbeids- og oppgavedeling
• samhandling, særlig med kommunene og fastlegene, men også på tvers av lokasjonene

Jeg kan ikke få understreket verdien av god medvirkning nok. Det er de som er nærmest problemstillingene som best ser hvor utfordringene er, og hvilke muligheter som finnes for å forbedre driften vår. Vi skal derfor sørge for god medvirkning i utviklingen av organisasjonsstrukturen, samtidig som vi iverksetter medbestemmelsesprosessene i tråd med avtaleverket.

Prosess, medvirkning og medbestemmelse

Før vi fremmer forslagene om reorganiseringen til beslutning, skal vi beregne hvilke effekter det gir i for tilbud, kvalitet, bemanning og økonomi. Alle forslagene vil bli risiko- og konsekvensvurdert. For å ha et utgangspunkt for våre risikoanalyser, skal i tillegg alternativ 0 – å beholde alt som det er – risiko- og konsekvensvurderes. Alle risikoanalysene skal gjennomføres i tråd med veilederen for risikovurdering som er utarbeidet av Helse Nord.

Vår plan framover er

1. Å utarbeide en prinsippskisse til organisering av klinikkene. Denne vil så drøftes med tillitsvalgte og behandles i foretakets arbeidsmiljøutvalg (FAMU).
2. Når prinsippskissen er klar utarbeides en overordnet organisasjonsplan for den enkelte klinikk. Denne drøftes med tillitsvalgte og behandles i FAMU.
3. Deretter må vi se på hvilke kompetanser som må være på plass i den enkelte organisatoriske enhet for at tjenesten kan leveres på en god måte. Her vil oppgavedelingsprosjektet og turnusprosjektet innpasses i arbeidet. Forslaget drøftes med tillitsvalgte og behandles i FAMU.
4. Når skissen er ferdig drøftet, går vi til neste skritt i prosessen som er dimensjonering av kapasitet i de ulike organisasjonselementene. Dette drøftes med tillitsvalgte og behandles i FAMU.
5. Ny organisasjonsmodell presenteres for styret, og styret fatter vedtak om overordnet organisering av Finnmarkssykehuset

For å påse god og riktig medvirkning og medbestemmelse, er det planlagt med styringsgruppemøter i prosjektet hver annen uke fra oktober. I tillegg til foretaksledelsen, vil hovedverneombud og tillitsvalgte fra NSF, Fagforbundet og Legeforeningen , samt leder av brukerutvalget og ungdomsrådet utgjøre styringsgruppen. Styringsgruppen ledes av administrerende direktør.

Vi har lagt en plan at vi fra oktober setter av tid til to drøftingsmøter i uken. For at våre tillitsvalgte skal ha tid og kapasitet til dette arbeidet, har vi økt frikjøpsrammen for dem.

Workshop-gruppene fra Hammerfest, Kirkenes og Alta vil fortsette sitt arbeid gjennom høsten i medvirkningsmøter på teams. Nivå 2-ledere, bortsett fra klinikksjefene, vil trekkes ut av gruppene fordi de vil utøve sin innflytelse og medvirkning gjennom styringsgruppen.

I dagens møte har jeg lagt fram en skisse til prosess for hele reorganiseringen. Vi vil legge fram en statusrapport fra arbeidet til styrets møte 30. oktober. Endelige vurderinger og beregninger vil ikke foreligge før styrets ekstraordinære møte i november. I styrets ekstraordinære møte den 25. november legges det fram for beslutning en risiko- og konsekvensvurdert plan for samlet reorganisering av Finnmarkssykehuset. Budsjett for 2025 legges fram for styret i styrets møte den 17. desember.

Våre tillitsvalgte uttrykker bekymring for tempoet i prosessen, men som en av dem sa «vi ønsker tempo i beslutningene og lengre tid på gjennomføring». Vi skal så langt som mulig etterkomme dette ønsket.

Vi kan ikke flytte inn i nytt sykehus i Hammerfest med gammel organisasjonsmodell. Ny organisasjonsmodell må iverksettes ved innflytning. Jeg vil derfor foreslå at vi skyver innflytting av all somatikk fra i høst til tett på planlagt åpning i januar. Det gir oss anledning til å få ny organisasjon i Hammerfest på plass, og vi kan gjennomføre julehøytiden i gammelt sykehus. Ny organisasjonsstruktur implementeres suksessivt der det er hensiktsmessig for driften i det gamle sykehuset.

Organisatoriske endringer i resten av foretaket gjennomføres suksessivt gjennom 1. til og med 3. kvartal 2025. Full effekt av omstillingene kan vi ikke forvente å se før i siste kvartal 2025. Det betyr at også 2025 blir et økonomisk svært krevende år for sykehuset. Vi forventer ikke å gå i økonomisk balanse i 2025. Første år med full effekt av omstillingene vil være 2026.

Medvirkning og medbestemmelse i prosessene vil være avgjørende for at vi skal lykkes i den store jobben vi har tatt fatt på. Medbestemmelsesinstituttene i avtaleverket vil bli fulgt, slik at de ansattes organisasjoner opplever en reell medbestemmelsesprosess gjennom hele reorganiseringen.

Våre ansatte er våre viktigste bidragsytere for å få gjennomført reorganiseringen, og workshopgruppene er vårt viktigste redskap for medvirkningen i reorganiseringen. Vi vil også legge til rette for omfattende medvirkning i andre deler av prosessene, som i arbeidet med oppgavedeling, turnus, radiologivakt, merkantile tjenester, ikke beredskapskritiske fag og organisering av psykisk helse og rus. Slik medvirkning skal vi også ha for de deler av prosessen som ikke treffes av arbeidet i organisasjonsworkshopene.

Avslutningsvis presiserer jeg at vi vil fortsette med ukentlige allmøter, allmøter etter styremøter og spørsmål og svar fanen på intranett og våre nettsider slik at vi når våre ansatte og omgivelsene med korrekt informasjon så tidlig som mulig.

Innledning

I styrets møte den 27. august sa jeg at vi har kommet til den røde linjen.

Som alle andre sykehus i Norge, treffer utfordringene Helsepersonell-kommisjonen beskriver Finnmarkssykehuset. Økt behov for helsetjenester, men begrensede menneskelige og økonomiske ressurser. Ressursknappheten vil øke. Det betyr blant annet at det kommer til å bli færre ansatte pr pasient. Jeg vil argumentere for at utfordringene allerede nå har gjort seg gjeldene for Finnmarkssykehuset. Det er en stor utfordring, men også en mulighet. Klarer vi å bruke det åpenbare behovet for å tilpasse oss virkeligheten, som en mulighet? En mulighet for å få på plass en bedre og mer gjennomgående struktur, felles tilnærming på tvers av lokasjoner, og samarbeid på tvers. Ta ned på det som ikke er så viktig eller gir stor nok helsegevinst, og prioritere det som gir en bedre helsetjeneste og som er viktigst? Til pasienter, ansatte og innbyggeres beste.

De negative effektene ved ikke å tilpasse oss, har vi allerede kjent på kroppen i lengre tid. Sårbare fagmiljø, høy bruk av overtid og innleie, for lange ventelister og for mange pasienter som reiser til andre foretak for behandling. Og utfordringene, som vi vet, tiltar.

Vårt oppdrag er å sikre hele Finnmarks befolking et likeverdig tilbud av spesialisthelsetjenester av god kvalitet.

Skal vi lykkes med det, må vi balansere organisasjonen til oppdraget, balansere tilbudet etter pasientbehov, bidra til en god balanse mellom jobbliv og privatliv for våre ansatte, og skape økonomisk balanse for foretaket.

Vi har det siste året lykkes med å få ned sykefraværet, og vi har redusert betydelig på bruk av dyre ordninger med innleie fra vikarbyrå, hele 37,6% reduksjon i perioden april til og med september sammenlignet med samme periode i fjor.

På noen områder er tjenestene Finnmarkssykehuset tilbyr blant de beste i landet. Det ønsker vi mer av, og vi mener det er mulig.

Dersom vi ikke gjør gjennomgripende tiltak, vil organisasjonen kunne bryte sammen fordi vi over tid har laget ordninger som krever personellressurser som vi ikke har, eller har råd til å betale. Organisasjonsstrukturen er satt opp med en grunnbemanning som er for høy, sett i forhold til oppgaver og økonomi, samtidig som produktiviteten i behandlende enheter er for lav.

Men som tidligere redegjort for, er Finnmarkssykehusets problem enkelt sagt at vi har en organisasjon som er større og dyrere enn vår økonomi og vårt pasientgrunnlag tilsier at den bør være. I arbeidsmøter i sykehuset peker medarbeidere på behovet for en flatere struktur, behov for tydelighet med hensyn til krav og forventninger. Det pekes også på behovet for sammenslåing av enkelte enheter, at oppgavedeling mellom faggruppene må bli bedre, behov for bedre samarbeid mellom klinikkene, behovet for felles tilnærming til for eksempel bemanning og turnus.

Forsvarlig drift av foretaket må ligge til grunn for alt vi gjør. Det betyr:

• Forsvarlig kvalitet i behandlingen av den enkelte pasient
• Forsvarlig beredskapsnivå ut fra institusjonens ansvar og oppgaver
• Forsvarlig totalbelastning på personell
• Forsvarlig bruk av bygg og utstyr
• Forsvarlig økonomi.

Forsvarlig drift innebærer å sette tæring etter næring.

Plan og framdrift

I styrets møte den 25. september la vi opp til en plan i fem punkter:

1. Å utarbeide en prinsippskisse til organisering av klinikkene.
2. Å utarbeide en overordnet organisasjonsplan for den enkelte klinikk basert på prinsippskissen.
3. Å se på hvilke kompetanser som må være på plass i den enkelte organisatoriske enhet for at tjenesten kan leveres på en god måte. Her vil oppgavedelingsprosjektet og turnusprosjektet innpasses i arbeidet.
4. Å dimensjonere kapasitet i de ulike organisasjonselementene.
5. Å presentere ny organisasjonsmodell for styret slik at styret kan fatte vedtak om overordnet organisering av Finnmarkssykehuset.

Jeg gjentar at før vi fremmer forslagene om reorganiseringen til beslutning, skal vi beregne hvilke effekter det gir for tilbud, kvalitet, bemanning og økonomi. Alle forslagene vil bli risiko- og konsekvensvurdert. For å ha et utgangspunkt for våre risikoanalyser, skal i tillegg alternativ 0 – å beholde alt som det er – risiko- og konsekvensvurderes. Alle risikoanalysene skal gjennomføres i tråd med veilederen for risikovurdering som er utarbeidet av Helse Nord.

Den planen dere ble forelagt består.

Vi ser likevel at vi må endre noe på både framdrift og innhold i prosessene slik at vi er sikre på at organisasjonen håndterer endringene. I denne presentasjonen vil dere se hvordan vi nå har lagt opp prosjektet for å kunne levere forventet resultat innen planlagt tidsramme.

Som styret er kjent med, er beslutninger om å starte iverksetting av ny organisasjon kritisk på denne siden av årsskiftet.

Vi har hatt et ønske om at nye Hammerfest sykehus kan settes i drift med ny organisering. Vi ser likevel at det ikke er forsvarlig å reorganisere hele sykehuset før innflytting. Vi skal imidlertid iverksette det vi kan og det som har størst betydning ved innflytting. Noen prosesser må vi strekke ut over første kvartal 2025.

Vi har besluttet at deler av planlagt innflytting går som opprinnelig planlagt. Det gjelder poliklinikk som har flyttet inn nå i oktober og dagkirurgi som flytter i november. Akuttfunksjoner, kirurgi og sengeposter har fått nye innflyttingsdatoer i uke 1 2025.

Vår overordnede plan for iverksetting av hele reorganiseringen innebærer at vi gjennomfører en gradvis tilpasning gjennom årets første tre kvartaler i 2025, samtidig som vi foreslår å bevilge oss en tidsbuffer på tre måneder gjennom å ha 4. kvartal som en mulig tidsreserve dersom det viser seg at det blir behov for det. Reorganiseringen må være iverksatt senest ved årsskiftet 2025/2026.

Prinsipper

I dag vil vi gå gjennom prinsipper for reorganisering av foretaket. Med det forstår vi hva vi vil vektlegge som førende rammer for reorganiseringen. Dette inkluderer også strukturelle endringer i organisasjonsmodellen som jeg særlig vil utdype. Prinsippene bygger både på tidligere arbeider og beslutninger tatt i Finnmarkssykehuset, og på innspill fra arbeidsgrupper, medarbeidere, tillitsvalgte og ledere.

Vi legger 14 prinsipper til grunn. Disse er ikke innbyrdes rangerte:

1. Pasientenes behov og tjenester som dekker behovene på en god måte, danner utgangspunktet for alt vi gjør
2. Vi tenker og arbeider som ett sykehus
3. Vi samarbeider godt med andre aktører
4. Vi legger til grunn at våre ansatte er vår viktigste ressurs
5. Vi skal ha en driftsøkonomisk rasjonell organisering
6. Vi skal vektlegge samisk språk og kultur
7. Vi skal sikre at vi bruker ressursene på riktig nivå
8. Vi legger til grunn at dagens fysiske lokasjoner består
9. Vi desentraliserer tjenester der vi kan

• Vi skal samordne tverrgående Helseforetaksoppgaver
• Vi skal ha en flatere organisasjonsstruktur
• Vi skal prioritere beredskapskritiske fag
• Vi skal videreutvikle robuste fagmiljø – herunder styrke forskningen i foretaket
• Og: vi skal legge til rette for spesial- og spesialistutdanninger for å bidra til utdanning av nye generasjoner med helsepersonell.

Den organisasjonsstrukturen vi legger opp til som rammeverk for hele foretaket vil, som jeg påpekte i styrets møte den 25. september i år, gi oss en flatere og smalere organisasjonsstruktur.

I klartekst betyr en flatere struktur færre ledernivåer. I dette prinsippforslaget legger vi til grunn at avdelingsledernivået tas bort. Konkret betyr det at klinikksjef vil ha direkte lederansvar for førstelinjelederne våre – enhetslederne. Det gir oss kortere kommunikasjonsveier og vil styrke kommunikasjonen innad i organisasjonen. I tillegg vil det og legges til rette for at klinikksjefene kommer tettere på pasientene og driften.

En smalere struktur betyr at vi ønsker færre enheter og med det større enheter. Dette vil igjen bidra til færre kontaktpunkt for kommunikasjon og med det økt sannsynlighet for forbedret kommunikasjon mellom nivåene i sykehuset. Det muliggjør også at klinikksjefene kan få et håndterbart lederspenn.

Ved en slik strukturell endring i organisasjonsmodellen, vil den enkelte leder få et større lederspenn. Dette må vi kompensere gjennom å etablere ressurser rundt lederne som har tydelige oppgaver, myndighet og ansvar slik at de kan avlaste lederne i mange av de forefallende administrative og praktiske oppgavene som faller på den enkelte leder i dag. Vi har også slike ordninger i dag, men de er ikke systematisert og strukturert på en enhetlig måte, hvilket innebærer at det er for stor spredning i løsninger. Omfang av støtte til den enkelte leder må avgjøres av lederspenn. Vi vil derfor arbeide videre med å sette standarder for hvilke støtteressurser den enkelte leder får disponere basert på lederspenn.

Ledelse handler om å skape resultater gjennom andre.

Arbeidet vi har startet på handler om at foretaket må levere bedre resultater i framtiden enn i dag. Godt lederskap er svaret på hvordan vi best kan styre organisasjonen mot fastsatt resultatoppnåelse. Derfor må vi vektlegge lederskapet og lederskapets fundamentale rolle i utviklingen av foretaket framover. En av løsningene er å organisere oss slik at lederskapet får plass. En annen er å drive aktiv leder- og ledergruppeutvikling.

Klinikksjefers og enhetslederes primære oppgave skal være å lede egne medarbeidere for å legge til rette for god resultatoppnåelse på alle de parametere foretaket følges opp på: Kvalitet, aktivitet, personell og økonomi. Skal lederne våre ha kapasitet til direkte medarbeideroppfølging – som vil være min forventning til alle ledere i foretaket – må de bli avlastet med administrative og driftsmessige oppgaver. Denne modellen legger opp til det. Vi vil få reduserte kostnader som følge av at vi får færre ledere, men noe av gevinsten vil måtte tas ut i økt støttekapasitet til lederne.

For at vi skal lykkes med å oppnå de resultater samfunnet og våre overordnede organer forventer av oss, må vi utvikle lederne og ledergruppene våre. Vi har alt hatt en pilot på lederutvikling i gang siden mai. Denne viser gode effekter, og vi har som intensjon å utvikle dette programmet for deretter å sende alle ledere uansett nivå gjennom dette. Denne opplæringen vil foregå parallelt med iverksettingen av ny organisasjon neste år.

Filosofien lederprogrammet bygger på er at ledelse handler om å skape resultater. Resultatskapende ledere og medarbeidere er fornøyde og trygge medarbeidere. Derfor denne innretningen.

Etter hvert som nye ledergrupper etableres, vil vi sette i verk ledergruppeutvikling som bygger på lederutviklingsprogrammet utviklet i Finnmarkssykehuset.  Dette vil ha som mål å utvikle hvordan den enkelte ledergruppe i fellesskap kan hjelpe hverandre og foretaket som helhet å oppnå de målsettinger vi har satt oss. Enkelt sagt, bygge ned barrierer mellom enheter og klinikker for å styrke samhandling og deling på tvers for et større gode.

Avslutningsvis vil jeg vise overordnet prosjektplan.

Det jeg presenterer her i dag her har vært behandlet i prosjektets styringsgruppe og det har vært drøftet med tillitsvalgte. Særlig i drøftingsmøtet med tillitsvalget kom det inn mange gode innspill som er innarbeidet i det jeg har lagt fram nå.

Organisasjonens og ikke minst tillitsvalgtes aktive engasjement i etablerte prosesser vil være helt avgjørende for resultatet. Tillitsvalgtes og resten av organisasjonens konstruktivt kritiske bidrag er helt avgjørende for at vi får et godt utfall av prosessene. Jeg vil derfor avslutte med å berømme arbeidet våre dyktige fagfolk bidrar med for å bygge en organisasjon som skal stå seg i mange år fremover.

Administrerende direktørs innledning til styremøte 25. november 2025

Bakgrunn

Gjennom styremøtene i august, september og oktober har vi kommet nærmere og nærmere der vi står i dag, med et samlet overordnet rammeverk vi skal reorganisere virksomheten etter.

Styret har tatt beslutningen om at vi skal reorganisere virksomheten for å styrke pasientbehandlingen, ivaretakelsen av de ansatte og foretakets økonomiske stilling.

Før vi går inn på selve reorganiseringen, ønsker jeg å adressere en kritisk utfordring for foretaket – for mange av pasientene fra Finnmark reiser ut av fylket for å få sin helsehjelp. I disse tider med ventelisteløftet, ser vi at pasientene som reiser ut fra Finnmark får lengre ventetider enn de ville fått hjemme i eget fylke. Det er ingen indikasjoner på at kvaliteten i Finnmark er annerledes enn i andre deler av landet. Derfor er dette en svært beklagelig situasjon for foretaket.

Her ønsker jeg å legge vekt på fylkesordførerens kloke kronikk tidligere i måneden. Her understreket han betydningen av at Finnmarks befolkning samler seg om sitt eget helseforetak, særlig for å bidra til en robust helseberedskap i regionen. Jeg håper å se flere av de lokale politiske lederne ta til orde for det samme. Om vi skal ha en akuttberedskap og opprettholde kvaliteten, må pasientene bruke sykehusene hjemme i Finnmark, også når de kan velge fritt.

I reorganiseringen tar vi utgangspunkt i helsepersonellkommisjonens figur om hvilke elementer som inngår i et framtidig bærekraftig helsevesen.

For å sikre bærekraft, må vi først og fremst organisere virksomheten slik at vi ikke bruker flere ressurser enn nødvendig for å løse oppdraget vårt.

Vi må samtidig påse at vi prioriterer riktig, at de som trenger helsehjelpen mest får den i riktig omfang, med riktig kompetanse og kvalitet til riktig tid. Prioriteringene må følge kriteriene i prioriteringsveilederen om nytte, ressursbruk og alvorlighet, innenfor nasjonale retningslinjer for hvilke tjenester vi skal tilby.

Å ha nok og riktig kompetanse tilgjengelig basert på pasientenes behov, er en viktig del av arbeidet vi nå står oppe i. Derfor er dimensjonering av tilgjengelig kompetanse og bemanning, samt planlegging av arbeidstid og turnus, helt avgjørende for å tilby tjenestene befolkningen i Finnmark trenger, når de trenger dem.

Vi må derfor sørge for kontinuerlig satsing på kompetanse og utvikling, slik at vi i framtiden er selvforsynt med kompetanse i Finnmark. Vi må ha som langsiktig ambisjon at fagfolk og ledere fortrinnsvis rekrutteres av og blant folk som bor eller vil bo i Finnmark. Skal vi lykkes med det, må vi evne å planlegge og styre etterspørselen etter personell ut fra behovet i Finnmark.

Initiativer innen digitalisering er under implementering innenfor hjemmeoppfølging, prehospitale tjenester og administrative oppgaver. Vi har også allerede iverksatt robotiserte prosesser gjennom FINN NORD, og flere initiativer er på vei.

Sist, men ikke minst, skal vi arbeide med oppgavedeling. Her tar vi utgangspunkt i oppgavedelingspyramiden, slik den er framstilt i helsepersonellkommisjonens rapport. Vi skal flytte oppgaver fra spesialiserte ressurser, til andre som er kvalifisert og trent til å utføre disse oppgavene. Slik kan kapasitet og tid hos de spesialiserte ressursene frigjøres til mer pasientbehandling.

Vi som foretak må satse tungt og bredt på å utvikle interessante og faglig utfordrende oppgaver på alle kompetansenivåer. Da får alle mer interessante oppgaver, og vi bidrar til bedre rekruttering og høyere jobbtilfredshet. I det lange løp regner vi med at det også gir utslag i økt nærvær. Med utgangspunkt i modellen jeg viste innledningsvis, legger vi fram fem saker som er tett sammenvevd faglig og prosessuelt. Den siste saken rammer inn hele grunnlagsarbeidet for reorganiseringen, som har vært utført fra august til i dag.

 Ensartet tilnærming

Vi har slått fast at vi har en organisasjonsstruktur som er for stor til at den lar seg bemanne, finansiere og styre. Derfor er en reorganisering nødvendig. Organisasjons- og driftsmodellen fremmer heller ikke strategien om at vi er ett foretak som yter helsetjenester i fire klinikker, i tillegg til Klinikk prehospitale tjenester. Det er store ulikheter mellom hvordan klinikkene er organiserte, hvordan oppgaver er fordelte og hvordan vi benytter ressursene våre. Vi framstår som et foretak som har fire autonome klinikker, med noen fellesfunksjoner. Vi må i større grad samordne løsninger og strukturer, slik at vi får ett foretak med ensartede løsninger og samkjørte prosedyrer på tvers. Vi må styrke den tverrorganisatoriske samhandlingen og delingen, slik at både pasienter og omgivelser opplever oss som ett Finnmarkssykehus.

Dette fordrer en gjennomgående satsing på leder- og ledergruppeutvikling. Videre må vi strukturere klinikkene etter de samme prinsippene, med likeartede faglige og organisatoriske løsninger.

Historisk sett har vi forsøkt å iverksette en rekke ulike tiltak, som tidvis har trukket i ulik retning. Grepene og tiltakene vi nå iverksetter må settes inni en større helhet, og de skal trekker i samme retning.

Dette er strategisk ledelse. Vi setter oss mål, vi definerer hvordan vi skal komme oss dit, og vi iverksetter tiltakene som trekker i samme retning. Hvis vi ikke er tydelige og konsekvente på at tiltakene henger sammen, iverksetter vi tiltak som trekker i ulik retning. Resultatet er at vi står på stedet hvil, og ikke beveger oss i retning av målene vi har satt oss. I strategisk ledelse fokuserer vi derfor ikke bare på det vi skal gjøre, men minst like mye på det vi ikke skal gjøre. Det er også her konfliktene ofte oppstår.

Det er foretaksledelsens oppfatning – en oppfatning vi får bred støtte for i medvirkningsprosessene – at vi ikke kan fortsette slik vi gjør i dag. Endringer må finne sted.

Prosessen denne høsten har også ført til en erkjennelse om forbedringspotensial knyttet til risikovurderinger og risikostyring i foretaket. Nå løfter vi risikostyringen til et nytt nivå gjennom reorganiseringsprosjektet, ved å innføre og ta i bruk Helse Nords oppdaterte risikostyringsmetodikk. Vi har måttet utvikle verktøyene våre parallelt med innføringen, fordi vi ikke har kunnet vente på prosessene som er i gang i Helse Nord. Vi har likevel utført arbeidet i tett dialog med representanter i det regionale risikostyringsnettverket.

Å utvikle og innarbeide prosesser og en kultur for risikostyring er ikke en engangsøvelse i Excel, med røde, gule og grønne ruter. Det er en systematisert tilnærming til hvordan vi kontinuerlig vurderer og håndterer risikoene foretaket tar på seg, til enhver tid. Framover skal vi jevnlig oppdatere våre risikovurderinger, og rapportere om dette til styret.

Medvirkning

Vi har hatt med oss de ansatte. Og vi har bruk en rekke ulike forum for å informere dem om hva som skjer. Ikke alle har deltatt, men alle har hatt – og har fremdeles – muligheten til å bidra.

Ikke alle får det som de vil. Men alle har muligheten til å si sin mening – og det har mange gjort. Vi kan ikke dra i hver vår retning, så vi tar valgene som samlet sett gir den beste utviklingen.

Her ser dere en oversikt over medvirkningen vi har hatt i prosjektet gjennom høsten. Som dere ser, har vi hatt mer enn 50 medvirkningsmøter av ulikt slag, med til sammen oppunder 200 deltakere.

Som styret er kjent med har vi mottatt mer enn 700 innspill gjennom medvirkningen. Disse er blitt administrativt bearbeidet, og lagt inn i materialet dere presenteres for nå. Materialet er selvsagt drøftet, og de tillitsvalgte har fått sagt sin mening. Jeg kommer tilbake til drøftingene etter hvert.

Vi har blitt utfordret på om dette er en «top down»-prosess. Til det vil jeg si at initiativet og målene har vært «top down», mens innspill og forslag til hvordan vi skal gjøre det har vært «bottom up». Når vi nå legger fram forslag til rammer og retning på reorganiseringen, er det et «top down»-forslag.

Imidlertid flyttes detaljering av løsningene nå ut i klinikkene og ned i den enkelte enhet, under klinikksjefenes ledelse. Den enkelte enhet utvikles dermed nedenfra, med utgangspunkt i de overordnede rammene som foreslås gjennom sakene vi behandler i dag.

Overordnet har vi arbeidet ut fra en hypotese om at bemanningen kan tilpasses pasientgrunnlaget gjennom:

1. Flere pasientkontakter pr. behandler. Dette vil blant annet bidra til økt trening for behandler og team, og kvalitet i tjenestene.
2. Flere pasienter pr. pleieressurs, understøttet av digitale løsninger som øker pleiepersonellets effektivitet, oppgavedeling og optimalisert turnusplanlegging. Det vil gi bedre kvalitet og ressursutnyttelse.
3. Flere ansatte pr. leder. Dette vi gi en flatere og smalere organisasjonsstruktur som kan forenkle styringslinjene, øke det tverrfaglige samarbeidet og frigjøre ressurser til pasientbehandling.
4. Redusere antall ikke-pasientrettede dagstillinger, og gjennom det frigjøre ressurser til mer pasientbehandling.

Disse hypotesene har vi bragt med oss inn i medvirkningsprosessene, og fått tilbakemelding som i dette eksemplet:

Svarene ovenfor er ikke nødvendigvis en fasit, og de er gitt med forbehold om at påstandene ikke er utredet. De indikerer likevel god tilslutning til prinsippene om en flatere organisasjonsstruktur, en samling av administrative oppgaver, felles prinsipper for organisering og ikke minst behovet for profesjonalisering av ledelse.

I forrige styremøte understreket jeg behovet for at vi utvikler lederne og ledergruppene våre, gjennom systematisert opplæring i egenutviklede programmer. Ledelse gjør en forskjell på resultatene. Derfor skal vi sørge for at alle lederne i foretaket – uansett nivå – får samme opplæring. Vi må også bli bedre på samhandling på tvers i organisasjonen, både faglig, oppgavemessig og ressursmessig.

Hammerfest

Klinikkene har satt i gang forberedelsene for reorganiseringen. Som et eksempel, vil jeg vise til Hammerfest. Her har klinikksjefen satt i gang egne medvirkningsprosesser for å være klar for gjennomføringen, dersom styret vedtar en plan og ramme for reorganiseringsprogrammet i dag. Hun har hatt i underkant av 40 medarbeidere med på to arbeidssamlinger, for at de skal medvirke i utviklingen av Hammerfest sykehus. Det er planlagt ytterligere en heldagssamling om kort tid. Hun vil selv redegjøre for arbeidet under behandling av sak 96/2024 i dag. Jeg ønsker likevel å vise en liten faksimile av resultatene fra hennes arbeid her i denne innledningen.

Her ser vi en ordsky om reorganiseringen fra hennes medvirkningsmøter, en temperaturmåler på nytten av samlingen og en temperaturmåler på troen på om det er mulig å vedta en organisering som er bedre enn den vi har i dag.

Medbestemmelse

Medbestemmelse i prosessen utøves gjennom drøftingsinstituttet. Det som fremmes for drøfting er et bearbeidet og sammenfattet forslag, basert på ledelsens innledende tanker om utfordringene og alle innspillene som har kommet gjennom medvirkningsprosessen.

Dagens styresaker har vært drøftet inngående, gjennom et heldagsmøte fredag 15. november. Drøftingen baserte seg på saksdokumenter utsendt 8. november. Ett tema gjenstod etter møtet 15. november, og ble drøftet mandag 18. november. Styresakene dere skal behandle i dag ble sendt til styret fredag 15. november, i etterkant av drøftingsmøtet samme dag.

Det er spesielt to forhold jeg har lyst å trekke fram fra drøftingene. Det ene er den konstruktive og gode atmosfæren, selv i det lengste møtet, som strakte seg fra kl. 08.00 til 16.45. Det andre og viktigste poenget, er at drøftingene bidro til en vesentlig forbedring av sakene dere skal behandle i dag. Forslagene til vedtak i samtlige saker har blitt endret, som følge av gode og konstruktive bidrag fra de tillitsvalgte. Videre er en av sakene – prinsipper for ressursplanlegging – endret etter gode og ikke minst konstruktive drøftinger.

Drøftingene har også ført til en enighet om ytterligere opplæring i risikostyring og gjennomføring av risikovurderinger. Vi skal også drøfte hvordan tillitsvalgte skal involveres i arbeidet med risikovurderinger framover. Det er vår intensjon at vi skal forbedre denne dialogen. Dette har særlig betydning når vi nå går inn i den praktiske reorganiseringen av den enkelte klinikk og enhet. Risikovurderingene vil avdekke risiko, og utgjøre grunnlaget for tiltak som motvirker at uønskede hendelser oppstår. Opplæring og drøfting starter opp snarlig.

En annen konsekvens av drøftingene er at vi er enige om å etablere en felles struktur for ressurs- og turnusplanlegging. Vi er også enige om at den framlagte turnuspyramiden i sak 95/2024 er en god prinsippskisse og illustrasjon på hvordan vi skal bygge opp turnusplanleggingen. De tillitsvalgte ønsker imidlertid å gå dypere inn i arbeidet med turnuspyramiden, før den vedtas i sin endelige form. Partene skal derfor ha en egen arbeidssamling og drøfting om denne. Det hindrer imidlertid ikke styret i å gi sin tilslutning til foretakets overordnede prinsipper for ressurs- og turnusplanlegging.

Gevinstrealisering

Avslutningsvis vil jeg si noen korte ord om potensialet for å nå våre finansielle mål. Mål én er å komme i økonomisk balanse, inkludert gevinstrealiseringskravet gitt til Nye Hammerfest sykehus. Samlet sett har vi stipulert dette til 200 MNOK. Mål to er en kostnadsreduksjon som gjør oss i stand til å betale ned kassakredittgjelden med 100 MNOK i året. De overordnede forslagene vi legger fram i dag kan ikke alene vise til et besparingspotensial i størrelsesorden 300 MNOK. Vi mener likevel at prosjektet som helhet vil realisere kostnadskutt som får foretaket i balanse. Det inkluderer betjening av investeringen i Nye Hammerfest sykehus, når alle små og store prosesser ute i enhetene er gjennomført, i løpet av 2025. I neste styremøte vil styret se at administrasjonen legger fra et balansert budsjett for 2025, som viser vår optimisme for hva reorganiseringen og 2025 skal bringe.

Finnmarkssykehuset har dyktige og erfarne fagfolk og fødselsleger med lang erfaring og høy kompetanse innenfor ulike fødsler. Imidlertid er vi pålagt å vurdere konsekvenser av veilederen fra mars 2024 på systemnivå. Det gjør vi i samråd med UNN, som har kvinneklinikk. Vi håper dette blir avklart raskt.

Per i dag foreligger det ingen konkrete planer i Finnmarkssykehuset om å endre fødetilbudet. Vi er imidlertid forpliktet til å vurdere de nye retningslinjene som kom i mars i år, og hvilke implikasjoner disse eventuelt bør få lokalt hos oss. Fødestrukturen i Finnmark står fast.

Vi vil øke den polikliniske virksomheten og dagbehandlingen i Alta betydelig i samarbeid med Hammerfest sykehus. Hensikten er å gi et lokalt tilbud til pasienter som har behov for jevnlig behandling/oppfølging, slik at de slipper å reise til sykehus og dermed får bedret livskvalitet.

Finnmarkssykehuset vurderer overordnet sett at følgende pasientkontakter er egnet til å inngå i det økte tjenestetilbudet i Alta:

• Kronikeroppfølging hvor pasientene ellers må reise til Hammerfest flere ganger i året, da primært i en sykepleierdrevet poliklinikk/dagenhet, men med digital støtte fra spesialister i Hammerfest eller andre sykehus (Kirkenes, UNN HF)
• Diagnostikk, behandling og kontroller som kan utføres virtuelt med spesialister ved sykehusene, eventuelt med lokalt støttepersonell («Helserom-modellen»)
• Diagnostikk og behandling som eventuelt kan foretas av stedlige (ambulerende) spesialister
• Pasienter som er på vei inn i spesialisthelsetjenesten eller på vei ut, og som trenger et omsorgsnivå Klinikk Alta er egnet til å håndtere (gjelder sengeposten).

Dette er anslått til om lag 3.000 årlige pasientkontakter, som flyttes fra Hammerfest til Alta.

Du kan lese mer om dette i sak 09-2024 (side 5)

I tråd med styrets føringer jobber foretakets ledelse med å se på hvordan vi skal innrette de fagene vi ikke har definert som beredskapskritiske. Dette arbeidet gjøres i samarbeid med foretakets tillitsvalgte. De ulike fagmiljøene vil også involveres. 

Finnmarkssykehuset må omorganiseres - Nordnorsk debatt 1. september 2024

Vi må ta vare på våre ansatte - Nordnorsk debatt 11. september 2024

Bemanning i ambulansetjenesten - iFinnmarksdebatten 18. september 2024

Hva vi tenker om Alta - Altaposten 19. september 2024

En helsetjenesten av høy kvalitet til alle innbyggerne i hele Finnmark - iFinnmark 24. september 2024

Kvalitet handler om prioritering - iFinnmark 24. september 2024

Vi må ta grep som monner skikkelig - Finnmarkssykehuset.no 1. oktober

Du finner informasjon på denne siden rundt omstillingsarbeidet, den ligger også på forsiden. Det er laget en tilsvarende side for ansatte på vårt intranett. 

I nedtrekksmenyene på Ofte stilte spørsmål legger vi fortløpende inn aktuelle saker, styrevedtak, beslutninger eller rett og lett svar på spørsmål vi ofte får fra publikum og ansatte.

Finnmarkssykehuset har faste arenaer for informasjon, dialog og medvirkning for våre ansatte:

• Faste allmøter etter styremøtene
• Faste allmøter om omstilling i Finnmarkssykehuset (arrangeres hver fredag)
• Fysiske allmøter ved sykehusene og klinikkene
• Nyhetsbrev
• Faste informasjons- og drøftingsmøter med foretakstillitsvalgte for drøfting av bl.a. styresaker
• Strømming av styremøter. Lenker til sending legges ut på Finnmarkssykehuset.no, og vil i tillegg være tilgjengelig på nettet i en periode etter avholdt styremøte.
• Opptak av allmøter ligger tilgjengelig på intranettet. 

Vi kan aldri informere godt nok. Valg av kanaler er gjort på bakgrunn av blant annet tilbakemeldinger fra ansatte.  Dersom det er kanaler som du som publikum som savner så kan du komme med innspill til oss via mail. Kontaktinfo finner du lenger ned på siden. 

Finnmarkssykehuset HF støtter forslaget om å øke fra seks til ni rehabiliteringssenger i Kirkenes under forutsetning av økt ramme.

Du kan lese mer i høringssvaret.

Innflyttingen startet ven 2024, og fortsetter utover høsten. Planen er at den siste delen av virksomheten ved sykehuset skal være på plass første uka i 2025.

Du kan lese mer her: Slik blir innflyttingen

Plastikkirurgi i Alta har vært mye omtalt i media og den lokale debatten. Bakgrunnen er at direktøren under styremøtet 21. desember 2023 omtalte mulig plastikkirurgi med følgende: «Så har vi den gledelige situasjonen at UNN vurderer å flytte noe plastikkirurgi til Alta fordi de mangler kapasitet i egen infrastruktur. De er hjertelig velkomne». Bakgrunnen for utsagnet var at det har vært en dialog mellom fagfolk ved UNN og Klinikk Alta. Dette ble i samme møte fulgt opp av ansattrepresentant Toralf Enge: «Jeg synes det er veldig bra at direktøren sier vi skal ha plastikkirurgi i Alta (…)».

Neste styremøte var 27. februar 2024. Siden mulig plastikkirurgi ble mediesak, ble det også tatt med i direktørens vurdering i sak 10/24. I vurderingsdelen slår direktøren blant annet fast 

• At han har notert seg at det har vært diskutert å utvide med et plastikkirurgisk tilbud ved Klinikk Alta, men at det ikke har kommet noen formell henvendelse fra UNN til Finnmarkssykehuset HF om plastikkirurgi.
• At det er flere faktorer som snevrer inn: Eventuell plastikkirurgi som egner seg å bli utført utenfor et regionsykehus, og i et miljø med relativt enkel infrastruktur, og som har prioritetsmessig legitimitet for offentlig finansiering, vil ofte føre med seg en betydelig blødningsrisiko før og etter operasjon.
• At Klinikk Alta ikke er rigget for slik kirurgi, og at avstanden til akuttsykehus som backup er for lang til at Finnmarkssykehuset kan påta seg den type risiko for elektiv kirurgi.» 

Dette er kriterier som etter vårt skjønn bør være oppfylt for at Finnmarkssykehuset HF skal prioritere å bruke ressurser på å rigge et plastikkirurgisk tilbud i Alta. Vi mener følgelig og kort oppsummert at disse kriteriene ikke er oppfylt.

Vedtak finner du her: Protokoll styremøte 27. februar 2024

Finnmarkssykehuset HF støtter ikke forslaget om å flytte 10 døgnplasser fra Tana til Alta.

Du kan lese mer i høringssvaret.

For Finnmarkssykehuset er det viktig å utvikle den delen av ØNH-faget som er knyttet til kirurgi ved akuttsykehusene våre, fordi denne delen av faget har naturlige grenseflater mot annen kirurgisk virksomhet. Vi ønsker også å utvikle et robust fagmiljø i sykehusene som kan legge til rette for god LIS-utdanning.

Samtidig er det viktig for oss å sikre at befolkningen har et tilbud innen ØNH som effektivt kan ivareta den store volum-delen av faget, som ikke er knyttet til kirurgi. Dette mener vi best ivaretas med en avtalespesialist-hjemmel i et område med en relativt konsentrert befolkning.

Finnmarkssykehuset har hatt dialog med ØNH-spesialister som ikke ønsker ansettelse i foretaket, men som kan tenke seg å dele på hjemmel som avtalespesialist i Alta. Finnmarkssykehuset vurderer dette som en god løsning, og direktøren har derfor bedt Helse Nord RHF om å vurdere å etablere en hjemmel for avtalespesialist innen ØNH i Alta.

Her finner du virksomhetsrapporter

Spørsmål eller mediehenvendelser kan rettes til kommunikasjon og samfunnskontakt. 

I en slik prosess kan det komme ord og begreper som er vanskelig å forstå. Vi har samlet flere av de under her. 

• Økonomisk bærekraft: Skape verdier og vekst på en ansvarlig måte. 
• Effektiviseringsgevinst: Vi må bruke mindre penger på driften ved å jobbe smartere i smarte bygg med moderne logistikk og moderne løsninger. 
• Oppgavedeling: Arbeid som tradisjonelt utføres av en gruppe overføres til en annen. Det vanligste eksempelet er sykepleieroppgaver som overføres til helsefagarbeidere. 
• DRG: DRG er et klassifiseringssystem hvor sykehusopphold eller polikliniske konsultasjoner klassifiseres i grupper. DRG-poeng angir gjennomsnittprisen for et pasientopphold.
• Helse Nord RHF: Det regionale helseforetaket som i dag eier Nordlandssykehuset, Helgelandssykehuset, UNN, SANO, HN IKT og Finnmarkssykehuset. 
• Helse Nord: Helseregionen fra Helgeland i sør til Svalbard i nord. 
• Ambulering: Spesialister gjennomfører behandlinger eller tilbud utenfor sykehusene.